8 principi di gestione dell’innovazione

Gli 8 principi di gestione dell’innovazione

Ecco una breve descrizione degli 8 principi dell’innovazione, definiti nel documento Innovation Management – Fundamentals and vocabulary.

1. Realizzazione di valore 

L’innovazione deve realizzare un valore sia finanziario sia non finanziario attraverso l’adozione di soluzioni nuove o modificate. 

Questo principio caratterizza la possibilità di creare valore (“benefici derivanti dal soddisfacimento delle esigenze e aspettative in relazione alle risorse utilizzate”) soltanto a seguito della comprensione e soddisfazione delle esigenze e aspettative delle parti interessate. Investendo nelle capacità e attitudini a identificare opportunità e sfide; stabilendo obiettivi, processi, sistemi e indicatori di prestazione per la realizzazione di valore; valutando iniziative per l’innovazione per la comprensione del valore nell’ambito dell’apprendimento, sociale, economico, ambientale e dello sviluppo delle competenze, sarà possibile contribuire al vantaggio competitivo dell’organizzazione e alla sua crescita sostenibile-durevole avendo stabilito scopi e obiettivi, nonché i relativi criteri di valutazione. Al fine di generare nuove opportunità per la realizzazione di valore, le persone dovranno essere incoraggiate, sostenute e celebrate oltre a rendergli disponibili adeguate strutture organizzative per la miglior gestione dei processi di innovazione. 

L’efficientamento e l’autorevolezza delle attività di innovazione, l’accrescimento della reputazione e lo sviluppo di una cultura a supporto dell’organizzazione, costituiscono ulteriori benefici derivanti dalla realizzazione di valore che si concretizzano con i leader dell’innovazione (rif. UNI 11814:2021).   

2.  Leader orientati al futuro 

I leader, a tutti i livelli, guidati dalla curiosità e dal coraggio, sfidano lo status quo promuovendo una vision e uno scopo stimolanti e coinvolgendo attivamente e continuamente le persone nel raggiungimento di tali obiettivi. 

Gli sforzi ai quali i leader sono chiamati a rispondere consistono nello sfidare lo status quo uscendo così dalla comfort zone per trovare il giusto trade off tra una visione focalizzata sul breve periodo e l’attenzione sulle opportunità di innovazione al fine di creare e anticipare il futuro. Affinché questo principio possa avere successo, l’organizzazione deve incoraggiare e supportare i leader ad esplorare con curiosità e ad agire con coraggio, tenendo conto delle questioni etiche (UNI EN ISO 26000:2020), della sostenibilità e circolarità (ISO/WD 59020 “Circular economy — Measuring circularity framework”), legali (UNI ISO 37001:2016 “Sistemi di gestione per la prevenzione della corruzione – Requisiti e guida all’utilizzo”), della gestione della conoscenza (UNI ISO 30401:2019 “Sistemi di gestione della conoscenza – Requisiti), della gestione del rischio (UNI ISO 31000:2018 “Gestione del rischio – Linee guida”), della governance (UNI ISO 37000:2021 “Governance delle organizzazioni – Guida”), della gestione della complessità (UNI ISO/TS 22375:2019 “Sicurezza e resilienza – Linee guida per il processo di valutazione della complessità”). 

È indispensabile quindi che l’organizzazione riconosca premi ai leader che sfidano lo status quo e alle persone che ne partecipano, accettando anche gli insuccessi e fallimenti, interpretandole come fonte di opportunità con la finalità di accrescere la conoscenza aziendale (lessons learned). Soltanto in questo modo l’organizzazione sarà guidata da leader aperti al cambiamento, capaci di cogliere le opportunità per innovare, anticipare e, grazie al contributo creativo e realizzativo di tutto il personale inspirato e coinvolto, capaci di sviluppare il futuro con l’opportuno orientamento strategico. 

3. Orientamento strategico 

L’orientamento per le attività di innovazione si basa su obiettivi allineati e condivisi e su un significativo livello di ambizione, supportato dalle persone e dalle altre risorse necessarie.  

Obiettivi e strategia di innovazione condivisi allineati agli obiettivi generali e alla direzione strategica dell’organizzazione, sono le basi per un’adeguata allocazione delle risorse. La direzione strategica è fondamentale per definire inizialmente le priorità delle attività di innovazione e, successivamente, le possibilità di monitoraggio e valutazione delle prestazioni nonché l’impatto dell’innovazione.  

Questo principio è realizzabile se l’organizzazione comunica la direzione strategica, fornendo esempi di aree opportunità e tipi di innovazioni su cui focalizzarsi; pianificando, sviluppando e attuando iniziative, processi e portafogli di innovazione; garantendo l’efficace assegnazione di persone e relative risorse al progetto che definisce la strategia per l’innovazione;  evidenziando infine, con un confacente sistema di monitoraggio delle prestazioni con rispettivi indicatori e metriche, come gli obiettivi dell’innovazione stanno contribuendo agli obiettivi generali e alla direzione strategica dell’organizzazione stessa.  

La verifica continuativa dell’allineamento degli obiettivi operativi alla direzione strategica in tutta l’organizzazione, con criteri chiari per il monitoraggio e la valutazione delle iniziative e dei portafogli dell’innovazione, massimizza il ritorno dell’investimento derivante dalle iniziative per l’innovazione in virtù del fatto che la struttura organizzativa risulti adeguata avendo assegnato in maniera coerente ruoli, responsabilità e autorità, guidando sia gli investimenti sia gli sforzi di collaborazione. Certamente, la cultura ne fa da padrone.  

4. Cultura  

Valori, principi e comportamenti condivisi, che favoriscono l’apertura al cambiamento, assunzione dei rischi e collaborazione, consentono la coesistenza della creatività e di un’efficace capacità di realizzazione. 

Mentre le prassi di gestione tradizionali si concentrano soprattutto sulla massimizzazione di un’efficiente capacità di esecuzione, per gestire l’innovazione è necessario sviluppare una cultura organizzativa che sia in grado anche di favorire lo sviluppo di valori, principi, convinzioni e comportamenti appropriati favorendo la coesistenza di capacità e attitudini necessarie sia alla creazione di nuove idee, sia alla loro realizzazione.  

Tra le molteplici attività da intraprendere per creare una cultura organizzativa orientata all’innovazione, vi sono quelle volte a definire le diverse attitudini e comportamenti necessari per la gestione dei processi di innovazione con l’intento di promuovere la diversità per incoraggiare prospettive diverse, network aperti verso l’esterno, al fine di sviluppare comportamenti innovativi, in cui l’assunzione dei rischi considera gli insuccessi come opportunità di apprendimento.  

Un ambiente di lavoro creativo promuove nuove intuizioni e idee superando gli approcci convenzionali, stimola la conoscenza collettiva e l’esplorazione, focalizzando e concentrando efficacemente le risorse per il celere raggiungimento degli obiettivi. 

Con questo nuovo approccio culturale, le persone saranno ispirate ad uscire dalla propria comfort zone, adattando e modellando i propri comportamenti in situazioni contrastanti, sfruttando al meglio le intuizioni. 

5.  Capacità di sfruttare le intuizioni 

Una vasta gamma di fonti interne ed esterne viene utilizzata per costruire sistematicamente conoscenze approfondite per soddisfare le esigenze dichiarate o implicite.  

Lo sviluppo di soluzioni innovative dipende dalla capacità di identificare esigenze dichiarate e non dichiarate e sfruttare le intuizioni per il loro soddisfacimento. Questa realizzazione di valore avviene attingendo a diverse fonti di conoscenza non solo all’interno dell’organizzazione ma anche verso le parti interessate e mediante un approccio sistematico. Affinché un’intuizione sia efficace, bisogna andare oltre l’ovvio incorporando una previsione strategica sulle esigenze e condizioni future.  

Oltre a identificare le fonti di conoscenza interdisciplinari interne ed esterne rilevanti per sviluppare una vasta gamma di intuizioni utili alla creazione di valore, può rendersi necessario coinvolgere utenti, clienti e altre parti interessate, rendere le conoscenze, informazioni (di cui si sia accertata affidabilità e accuratezza) e intuizioni accumulate prontamente disponibili a tutte le parti; sviluppare, attuare, mantenere e migliorare processi adeguati per identificare le intuizioni sfruttabili e assicurare che le idee vengano poi utilizzate per la realizzazione di iniziative di innovazione. Le informazioni che vanno a costituire i diversi domini di conoscenza potranno essere interconnesse se c’è stato un opportuno sviluppo di competenze e coinvolgendo in maniera bilanciata le risorse che dovranno assicurare lo sfruttamento delle intuizioni per l’ideazione, la creazione dei concept e altre attività di innovazione. I benefici che potrebbe scaturire da quanto indicato, aiuteranno sicuramente a migliorare, ad esempio, da una parte la comprensione del contesto in cui l’organizzazione opera, comprese le forze trainanti le tendenze rilevanti, dall’altra la soddisfazione delle esigenze degli utenti, la rapidità di realizzazione il ritorno sull’investimento, mitigando al contempo rischi e il livello di incertezza.  

6. Gestione dell’incertezza 

Le incertezze e i rischi devono essere valutati, bilanciati e gestiti attraverso una sistematica sperimentazione e iterazioni di processi all’interno del portfolio di opportunità.  

Bilanciando lo sfruttamento delle opportunità e la gestione dei rischi correlati, si ha un incremento del potenziale della realizzazione del valore generando fiducia e aumentando la resilienza necessaria a gestire le incertezze. In scenari sempre più fluidi e antifragili come quelli attuali, diventa sempre più importante nelle organizzazioni riuscire a sviluppare e sostenere una cultura che consenta la sperimentazione e l’assunzione di rischi, bilanciando gli stessi con il potenziale valore conseguibile, instaurando l’abitudine di uscire dalla comfort zone: i fallimenti divengono occasioni per acquisire nuove conoscenze utili a sviluppare l’intuito per nuove soluzioni. Lo sviluppo di frameworks e processi per la gestione dell’incertezza, il monitoraggio mediante indicatori e la gestione sistemica daranno maggiore fiducia all’organizzazione ad affrontare circostanze sfavorevoli. Inoltre, si avrà una maggiore capacità di ridurre le incertezze ottimizzando il portafoglio delle opportunità per la realizzazione di valore e aumentando il livello di conoscenza organizzativa basata sulle lezioni apprese (lession learned).  

7. Adattabilità 

I cambiamenti nel contesto dell’organizzazione sono affrontati attraverso l’adattamento tempestivo di strutture, processi, competenze e modelli di realizzazione di valore, al fine di massimizzare le capacità di innovazione. 

Le organizzazioni in grado di avere una capacità adattativa tempestiva sono quelle che riescono a gestire il cambiamento e a innovarsi anche in presenza di substrati dinamici e in continuo movimento. L’adattabilità delle organizzazioni (nella struttura, nei processi, nelle competenze e nei modelli di realizzazione del valore) consiste nella capacità di anticipare e comprendere sistematicamente la necessità di evolvere per rispondere tempestivamente ai cambiamenti. Questa capacità di innovazione è essenziale. Per arrivare al concetto ideale di adattabilità, l’organizzazione deve determinare la sua capacità che ha nel perseguire nuove opportunità o rilevare, analizzare scenari futuri, rispondendo alle perturbazioni nel raggiungimento degli obiettivi fissati. Le persone devono essere in grado di adattarsi e anticipare il cambiamento disponendo di tutte le risorse necessarie. Affinché la gestione sia valoriale, il cambiamento deve essere strategicamente pianificato e gestito attraverso orizzonti temporali multipli in attività parallele, nonché monitorato per prendere eventuali decisioni correttive in presenza di derive. 

Con questa modalità si avranno maggiori intuizioni e capacità nel fornire una risposta tempestiva ai cambiamenti; cicli di apprendimento più brevi; aumento del potenziale per la realizzazione di valore mediante una risposta precoce al cambiamento; migliore identificazione, comprensione, gestione e utilizzo come leva di incertezze e rischi; impiego efficace delle risorse e aumento del ritorno degli investimenti; ridimensionamento e implementazione delle modifiche con adeguata velocità trovando così il giusto approccio sistemico. 

8. L’approccio sistemico 

La gestione dell’innovazione si basa su un approccio sistemico con elementi correlati e interagenti, nonché su una valutazione, su base regolare, delle prestazioni e sul miglioramento del sistema. 

Le prestazioni relative all’innovazione di un’organizzazione dipendono dai processi che operano verso uno scopo comune. Misurare l’interazione tra gli elementi sviluppa la comprensione della loro interrelazione. La gestione di questi elementi come sistema migliora l’apprendimento organizzativo, l’efficacia e l’efficienza. 

La gestione dell’innovazione deve essere vista come sistema spiegando il campo di applicazione, lo scopo e gli obiettivi, comprese le relazioni con le parti interessate. Tutte le funzioni rilevanti sono rappresentate per consentire all’organizzazione di operare in maniera efficace e individuando metriche/indicatori relativi all’innovazione per la misurazione, ovvero, miglioramento continuo. Tutti gli elementi che costituiscono il sistema dovranno essere mappati così come le loro interazioni e i possibili aggiornamenti con lo scopo di apprendere e perseguire il miglioramento continuo. 

Con questo approccio sarà maggiore la capacità di collegare il contesto esterno ed interno dell’organizzazione, risolvendo problemi complessi, sfruttando le opportunità per affrontare le sfide in linea con la strategia e obiettivi dell’organizzazione. La maggiore capacità di cambiamento e apprendimento organizzativi, attraverso la collaborazione e le interdipendenze del sistema, permetterà di capire come i diversi elementi contribuiscono alle prestazioni e di come si possono colmare le lacune di capacità. 

Questi principi costituiscono la base dell’Innovation Management System.